Par Cynthia Labonté
Près de quarante ans après sa fondation, BARIL s’impose comme un chef de file nord-américain en conception et fabrication de robinetterie résidentielle haut de gamme, grâce à des équipes passionnées, des collaborations audacieuses, et une conscience environnementale affirmée. À sa tête, Marie-Ève Baril, entrepreneure de deuxième génération, poursuit la vision créative et l’esprit de bien-être qui font la force de l’entreprise.
1. Pour donner suite à votre entrevue dans le Journal de Montréal, vous dites que votre « grand rêve ultime » est d’être la marque de robinetterie la plus référée au monde. Comment ce positionnement définit-il votre façon de diriger, de décider et de mesurer le succès?
Être la marque la plus référée au monde, ce n’est pas une question de volume, c’est une question de confiance, celle des experts de l’industrie.
Ce rêve influence chacune de nos décisions. Je me pose toujours la même question : est-ce que cela renforce notre désirabilité et notre crédibilité auprès de nos différents ambassadeurs? Ils consistent en :
- les designers et architectes
- les plombiers installateurs
- les influenceurs dans les choix de la robinetterie.
Si la réponse est non, même si c’est rentable à court terme, il ne s’agit pas la de bonne décision.
Je mesure le succès non seulement sur les ventes, mais aussi par :
- la qualité des relations avec nos clients, nos ambassadeurs, nos designers et nos plombiers installateurs
- le taux de recommandation, le NPS de BARIL
- la constance et la pertinence de l’expérience client
- la fierté de nos équipes, à interne, envers nos produits et notre positionnement
Être la marque d’eau la plus référée, c’est devenir une évidence, une référence. Et une évidence se construit par l’alliance parfaite de la cohérence, de la qualité et de l’émotion.
2. Vous visez à devenir la « Cadillac » des robinets auprès des designers et architectes. Comment crée-t-on une culture interne qui prône l’excellence dans un contexte de croissance accélérée?
Nous sommes là pour apporter du beau chez les gens, mais au-delà de cela, des produits à valeur ajoutée. Notre slogan est « Style x Fonction » : dans cette optique, l’excellence et l’amélioration continue sont ancrées profondément dans notre ADN.
Dans un contexte de croissance rapide, la tentation pourrait être d’optimiser pour la vitesse et le volume. Nous faisons le choix conscient d’optimiser pour la qualité de nos produits et de nos services, car nous sommes là pour le long terme.
Cela implique :
- d’investir en formation continue auprès de nos employés, mais aussi auprès de nos détaillants, plombiers et designers
- de recruter des talents alignés avec le positionnement haut de gamme de l’entreprise
- d’accepter de dire non à certaines opportunités qui ne sont pas un fit parfait avec notre vision
- de protéger nos standards de fabrication, de fabrication, nos processus, afin d’offrir une qualité irréprochable.
À l’interne, nous valorisons la qualité dans tout : bien faire les choses du premier coup. Chaque employé doit sentir qu’il contribue à une marque d’exception.
3. Du terrain à la présidence : Vous avez commencé au développement des affaires et aux ventes avant d’être nommée présidente (2010). Qu’est-ce que cette expérience « au front » a façonné dans votre style de leadership?
Le terrain m’a donné ma vision : des produits de qualité pour éviter les ennuis à long terme et simplifier la collaboration pour les intervenants. Ces deux principes guident nos décisions quotidiennes. J’ai aussi appris que la perception du client est la seule vérité qui compte : il doit voir notre valeur ajoutée.
Quand on est en développement des affaires, on entend les objections, on comprend les irritants, on voit ce qui fait vibrer. Cette expérience m’a rendue très proche du marché et très attentive à la rétroaction du terrain.
Aujourd’hui, je dirige avec une vision stratégique, mais toujours ancrée dans la réalité du terrain. Je crois profondément à la responsabilisation : je fais confiance, mais j’exige l’excellence. Être les meilleurs des meilleurs est ma ligne directrice!
4. Avec 80 employés, deux usines à Trois-Rivières et un studio de design à Montréal, quels sont les deux ou trois rôles exécutifs (ou postes clés) qui changent la donne pour soutenir votre ambition mondiale?
À ce stade de notre croissance, certains rôles deviennent structurants :
- Un leader fort en opération et en chaîne d’approvisionnement, pour assurer la scalabilité sans compromis sur la qualité.
- Un leader marque & expérience, pour solidifier notre positionnement haut de gamme et assurer une cohérence internationale.
- Un leader stratégique pour le développement des affaires, capable de bâtir un réseau influent auprès des partenaires clés.
Les bons leaders, dans les bonnes chaises peuvent accélérer notre trajectoire de plusieurs années. Les joueurs A ont besoin de sentir leur contribution significative et d’avoir un impact concret sur l’histoire de notre entreprise. C’est l’espace que je leur laisse.
5. Si vous recrutez un leader demain, quelles qualités et compétences humaines recherchez-vous afin qu’il/elle protège le positionnement haut de gamme, et non de haut volume?
Je recrute d’abord une posture.
Je cherche des leaders qui :
- comprennent la valeur du long terme et l’importance du client et des employés
- refusent le compromis facile et se creuse la tête à rendre cela simple et efficace.
- ont une rigueur et une obsession à faire toujours mieux
- possèdent une forte intelligence émotionnelle
Dans le haut de gamme, la discipline est plus importante que l’agressivité. Nous ne cherchons pas des gestionnaires de volume, mais des bâtisseurs de réputation.
6. Vous continuez à croître aux États-Unis malgré la guerre commerciale et les hausses de prix liées aux droits de douane. Quel a été votre arbitrage le plus difficile : prix, marges, distribution ou promesse de marque?
Nous avons choisi de protéger la marque.
Augmenter les prix n’est jamais simple. Mais réduire la qualité, comprimer le service ou diluer notre positionnement aurait été beaucoup plus risqué à long terme.
Notre croissance aux États-Unis, avec plus de 100 points de vente dans des États clés, démontre que notre positionnement assumé et le style de nos produits distinctifs attirent les bons partenaires.
7. Vous affirmez : « On a quelque chose d’unique… et ils n’ont pas ça. » Comment traduisez-vous cette unicité en stratégie?
Notre raison d’être est d’apporter du beau chez les gens, il y a dans notre ADN a une base esthétique solide et un désir de grande qualité — pas beaucoup de joueurs sont bons dans ces deux aspects du produit.
De plus, notre unicité repose sur une combinaison :
- notre ADN manufacturier et… familial
- notre forte capacité d’adaptation aux attentes du marché et l’agilité d’une PME
- notre proximité avec nos clients et une puissante force de vente terrain
- notre offre de personnalisation
Nous ne vendons pas seulement un produit. Nous offrons une collaboration, un partenariat à long terme.
Notre stratégie est claire : amener du beau dans la vie des gens! Comment? En excellant dans le produit et dans la relation avec notre clientèle. Point.
8. Vous évoquez que l’expansion vers l’Europe serait envisageable d’ici une dizaine d’années. Quelles conditions doivent être réunies avant de franchir ce cap?
Avant d’entrer en Europe, plusieurs conditions doivent être réunies. Ce n’est pas une priorité à court ou moyen terme, mais lorsque nous serons prêts, nous devrons :
- comprendre le marché
- assurer la conformité aux normes locales
- bâtir la notoriété dans une vision start-up
- bâtir un réseau de partenaires de distribution solides
- établir une présence locale stratégique.
Dès maintenant, nous travaillons à solidifier notre marque en Amérique du Nord, standardiser nos processus et structurer notre croissance. L’Europe ne sera pas une opportunité opportuniste, mais un mouvement stratégique préparé.
9. L’entreprise est passée d’importatrice à manufacturière avec ses propres pièces et designs. Comment cette bascule a-t-elle influencé votre culture d’innovation?
Ce virage a profondément transformé notre culture.
Lorsque les raccords européens ne correspondaient pas aux standards nord-américains, nous aurions pu chercher un compromis. Nous avons choisi de développer nos propres solutions.
Cela a ancré chez nous :
- une mentalité d’ingénierie
- une autonomie stratégique
- une culture de résolution de problèmes
Aujourd’hui, cette indépendance est un avantage concurrentiel majeur.
10. Quand vous dites « changer le monde », c’est quoi votre définition personnelle et quelle est la décision la plus importante qui vous donne le sentiment d’y contribuer?
Changer le monde, pour moi, ce n’est pas conquérir tous les marchés.
C’est prouver qu’une entreprise québécoise peut devenir une référence nord-américaine en restant fidèle à son savoir-faire et à ses valeurs.
La décision la plus importante qui me donne le sentiment d’y contribuer, c’est avant tout de choisir la qualité, encore et encore, même lorsque le marché pousse vers la rapidité et le volume, et de rester fidèle à la vision de mes parents.
Changer le monde, à ma manière, c’est d’offrir de beaux produits de qualité qui procurent bien-être à nos utilisateurs.
J’adore bâtir une marque belle et fonctionnelle, dont les gens sont fiers à l’interne comme à l’externe.
Site Web de l’entreprise : barildesign.com
