Par Yanouk Poirier, associé-directeur, Montréal
Dans votre article sur l’avenir du coaching, vous évoquez l’intégration de l’intelligence artificielle comme outil complémentaire. Comment voyez-vous l’équilibre entre technologie et présence humaine dans le coaching exécutif des prochaines années ?
Je vois l’intelligence artificielle comme suit : elle peut gérer et simplifier de nombreux aspects objectifs du coaching : analyser et synthétiser des informations/thèmes, organiser des modèles et des cadres de réflexion, proposer des exercices ou élargir les perspectives possibles. En ce sens, l’IA libère du temps et de l’espace en prenant en charge la dimension objective, plus technique, structurée et informationnelle du processus de transformation.
Mais il est essentiel de rappeler que savoir n’est pas changer, et cela est pourquoi le coaching est si important. L’accès à davantage de connaissances, de modèles ou de données ne suffit pas à provoquer une transformation durable. Comprendre une problématique intellectuellement est une chose ; avoir le courage, la clarté et l’accompagnement nécessaires pour évoluer dans la pratique et l’expérimentation en est une autre.
C’est précisément là que réside la valeur unique du coaching humain. Une partie égale du changement naît de l’exploration subjective, de la présence attentive et de la relation de confiance entre le coach et le client. Cet espace relationnel est celui où émergent la conscience de soi, les remises en question profondes et la volonté de prendre de nouveaux chemins.
L’avenir du coaching exécutif repose donc sur un équilibre vivant : l’IA pour simplifier, structurer et amplifier et accélérer l’accès à l’information, et l’humain pour accompagner le voyage intérieur, donner du sens et soutenir la croissance en profondeur. L’IA peut donner des pistes de changements plus rapidement, mais c’est la présence humaine qui rend le chemin de la transformation réellement possible.
Vous accompagnez des leaders dans des environnements compétitifs. Quelles transformations avez-vous observées dans les attentes des cadres dirigeants depuis quelques années, notamment en matière de bien-être, de leadership transformationnel ou d’inclusion ?
Ces dernières années, les attentes envers les cadres dirigeants ont considérablement évolué. Si la performance et les résultats demeurent essentiels et toujours au premier plan, il est devenu clair que la manière dont ils dirigent compte autant que ce qu’ils dirigent. Les dirigeants que j’accompagne savent qu’ils évoluent dans des environnements compétitifs, mais ils prennent aussi conscience que la durabilité de leur impact, leur façon de se présenter et leur épanouissement dépendent de la réintégration des dimensions humaines dans leur approche.
Le bien-être est de plus en plus perçu comme un levier fondamental plutôt que comme un simple avantage périphérique. Les dirigeants comprennent que maintenir une performance élevée dans le temps exige de savoir gérer leur énergie à travers plusieurs dimensions — de la préparation et la récupération physiques à la résilience émotionnelle et à la clarté directionnelle — pour eux-mêmes comme pour leurs équipes. La conscience de son importance grandit, tout comme l’intention nécessaire pour réellement vivre une vie professionnelle plus équilibrée et épanouissante. Nous avons même développé un programme de maîtrise de l’énergie personnelle en réponse à cette demande, qui aborde ces différentes dimensions. Le travail est inextricablement lié à la vie, ce qui mène davantage à une intégration travail/vie qu’à la notion plus courante d’équilibre. Ce n’est pas que le mot équilibre soit inapproprié, mais nous trouvons qu’il ne rend pas pleinement compte du problème. Par ailleurs, la santé mentale, longtemps taboue, fait désormais de plus en plus partie des conversations stratégiques, avec un accent mis à la fois sur la proactivité et sur la reconnaissance, la valorisation et la prise en charge de ces enjeux lorsqu’ils se présentent.
Le leadership transformationnel prend également de l’importance. Les dirigeants sont appelés à donner du sens, incarner une vision claire et inspirer leurs équipes dans des contextes de changements rapides. On attend d’eux qu’ils mobilisent non seulement leurs compétences, mais aussi l’engagement émotionnel et la créativité de leurs collaborateurs — et de plus en plus de leaders souhaitent relever ce défi, ce qui est très encourageant. Cela exige une conscience de soi plus fine, de l’adaptabilité, le courage d’explorer de nouvelles façons de diriger, ainsi que l’authenticité de rester fidèle à son propre style. Compte tenu de l’augmentation exponentielle des exigences de productivité au cours des dernières décennies, cela devient plus difficile que jamais. Les dirigeants ont du mal à équilibrer leur temps et leur énergie face à toutes ces attentes, imposées ou auto-imposées, et notre coaching les aide à clarifier, à élaborer des stratégies et à agir concrètement.
Enfin, les dirigeants souhaitent désormais jouer un rôle actif dans la création de cultures plus diversifiées et inclusives, afin d’acquérir les perspectives et les compétences les plus larges pour servir leurs clients. Il ne s’agit plus seulement de conformité ou d’image, mais d’un véritable moteur d’innovation, d’attraction des talents et de cohésion organisationnelle. Les leaders doivent apprendre à reconnaître leurs angles morts à ce sujet, à créer des espaces où toutes les voix comptent et à naviguer dans une complexité relationnelle accrue.
Ce que j’observe, c’est que ces transformations ne sont pas perçues comme des “ajouts” au rôle de dirigeant, mais plutôt comme un nouvel horizon du leadership. Le rôle du coach est alors d’accompagner les dirigeants dans ce mouvement : les aider à intégrer le bien-être, l’impact transformationnel et l’inclusion comme des dimensions indissociables de la performance durable et du succès collectif, tout en grandissant en tant qu’êtres humains.
Avec la montée du coaching transformationnel et l’importance croissante des soft skills, comment adaptez-vous votre approche pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus diversifiée et exigeante ?
Avec la montée du coaching transformationnel et l’importance croissante des soft skills, notre approche est devenue plus profonde et plus holistique. Il ne s’agit plus seulement de changer des comportements ou d’atteindre des objectifs tactiques, mais d’élargir les mentalités et les perspectives sur l’entreprise et le monde afin de former des leaders plus sages et plus authentiques. Chez Impact, nos coachs — moi y compris — s’efforcent d’ancrer le changement comportemental et la réalisation d’objectifs dans cette élévation de la maturité du leadership, car tout découle de ce changement. Des personnes plus conscientes et plus profondes deviennent inévitablement de meilleurs leaders, ce qui se répercute sur toute l’organisation — performance, croissance, rétention et épanouissement des collaborateurs.
Pour répondre aux besoins d’une clientèle de plus en plus diversifiée et exigeante, nous écoutons avec curiosité, conseillons de manière stratégique, rencontrons les leaders là où ils en sont et les challengeons lorsque cela est approprié. En parallèle, nous renforçons nos méthodes de mesure des résultats, adaptons constamment nos approches et nos programmes à la lumière des nouvelles recherches et des nouveaux apprentissages, et tirons parti de l’expérience collective de notre équipe de coachs chevronnés.
Humanis est reconnu pour son engagement envers un leadership fondé sur des valeurs humaines. Comment ce partenariat enrichit-il votre pratique chez Impact Coaches, et quelles synergies voyez-vous entre vos approches respectives ?
Le partenariat avec Humanis nous apporte une nouvelle dimension du monde du talent et une expertise qui enrichit profondément notre pratique du coaching. Nous avons déjà beaucoup appris de nos partenaires de Humanis — notamment sur leur manière de percevoir et de rechercher les talents — et cette perspective alimente notre approche de coaching ainsi que nos conversations stratégiques avec nos clients. Depuis toujours, notre ambition est d’être plus qu’une firme de coaching : un véritable partenaire stratégique, capable d’accompagner nos clients dans les nombreux défis liés aux talents qui émergent dans toute entreprise en croissance. La collaboration avec Humanis nous rapproche de cet objectif en nous permettant d’être plus proactifs et tournés vers l’avenir sur des enjeux tels que la succession des dirigeants, l’adéquation et la transformation culturelle, les transitions critiques (comme l’arrivée d’un nouveau PDG), ou encore les stratégies de talents plus globales. Ensemble, nous pouvons identifier les bons leaders et assurer leur succès — créant ainsi un continuum fluide allant de la recherche de dirigeants à leur intégration, leur développement et leur impact durable.
Votre parcours unique, entre sport de haut niveau et coaching exécutif, vous donne une perspective particulière sur la performance. Comment cette expérience influence-t-elle votre manière d’accompagner les leaders dans leur développement personnel et professionnel ?
J’intègre souvent des concepts du sport de haut niveau dans le coaching, lorsque le contexte s’y prête. L’un des plus importants est le lien entre performance, compétition et bien-être, y compris la récupération dans toutes les dimensions de la vie. Ayant évolué dans les environnements les plus exigeants, j’ai appris à quel point l’équilibre physique, émotionnel, mental et directionnel influençait directement ma performance sur la glace et ma résilience, surtout en fin de carrière. C’est un travail exigeant et intentionnel, car la tentation de “pousser toujours plus” est forte — mais cela ne mène pas toujours aux meilleurs résultats à long terme. En réalité, pousser davantage peut parfois sembler plus facile que de prendre soin de ce qui compte vraiment.
J’apporte aussi une perspective de growth mindset : aider les leaders à passer d’une posture de “preuve” à une posture d’“amélioration”. La réussite n’est jamais linéaire — c’est un chemin fait de hauts et de bas, comme une saison sportive ou le développement de son jeu et de son leadership. Ce qui fait la différence, c’est de se rappeler qu’on ne réussit pas toujours du premier coup. Apprendre à s’appuyer sur ses forces, reconnaître ses faiblesses, rester ancré dans sa vision et diriger de manière authentique, de façon constante, est un principe clé que je transmets.
Enfin, j’évoque souvent la dimension collective. Comme dans une équipe sportive, les meilleurs résultats viennent de groupes où la vulnérabilité, la franchise et l’engagement commun créent une véritable cohésion. J’ai vécu ces dynamiques de l’intérieur — dans leurs réussites comme dans leurs échecs — et c’est une expérience précieuse que je mets aujourd’hui au service des leaders.
