{"id":7171,"date":"2025-05-15T17:24:00","date_gmt":"2025-05-15T23:24:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ovlmyw1gkx.wpdns.site\/leading-in-the-era-of-ai-what-the-best-executives-are-doing-differently\/"},"modified":"2025-10-14T13:38:51","modified_gmt":"2025-10-14T19:38:51","slug":"leading-in-the-era-of-ai-what-the-best-executives-are-doing-differently","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/humanisadvisory.com\/fr\/leading-in-the-era-of-ai-what-the-best-executives-are-doing-differently\/","title":{"rendered":"Diriger \u00e0 l\u2019\u00e8re de l\u2019IA\u00a0: ce que les meilleurs cadres font diff\u00e9remment"},"content":{"rendered":"\n

Par Ren\u00e9 Tardif, associ\u00e9-directeur chez Humanis Recrutement ex\u00e9cutif<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Je travaille dans le domaine de la recherche de cadres depuis des dizaines d\u2019ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Au fil des ans, j\u2019ai vu les attentes des dirigeants \u00e9voluer avec chaque grande vague technologique : mondialisation, transformation num\u00e9rique, travail \u00e0 distance. Mais je dois dire que rien n\u2019est en train de remodeler la haute direction comme le fait actuellement l\u2019intelligence artificielle.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e8re de l\u2019IA n\u2019est pas pour demain. Nous y sommes d\u00e9j\u00e0. Et les dirigeants les plus avant-gardistes ne se contentent pas d\u2019y r\u00e9agir; ils y exercent activement leur leadership. La r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est que les r\u00f4les \u00e9voluent rapidement. Il y a cinq ans, aucun conseil d\u2019administration ne demandait \u00e0 son directeur financier s\u2019il parlait l\u2019\u00ab\u2009IA\u2009\u00bb. Nous entendons d\u00e9sormais ce type de question dans presque toutes les r\u00e9unions avec les clients.<\/p>\n\n\n\n

Alors que la course \u00e0 la mise en \u0153uvre de l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative s\u2019acc\u00e9l\u00e8re, les dirigeants d\u2019aujourd\u2019hui ont beaucoup de choses \u00e0 prendre en compte. Dans le rapport du quatri\u00e8me trimestre 2024 State of Generative AI in the Enterprise<\/em> <\/a>de Deloitte, les personnes interrog\u00e9es ont sugg\u00e9r\u00e9 que les plus grands obstacles au d\u00e9ploiement de leurs initiatives d\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative sont largement motiv\u00e9s par trois d\u00e9fis : la r\u00e9glementation et la gestion des risques, le manque de talents techniques et l\u2019absence de mod\u00e8le de gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

Cela montre \u00e0 quel point il est essentiel d\u2019avoir une ma\u00eetrise de l\u2019IA au sein de nos dirigeants qui s\u2019efforcent de comprendre l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative au fur et \u00e0 mesure qu\u2019elle \u00e9volue rapidement.<\/p>\n\n\n\n

Le dirigeant qui ma\u00eetrise l\u2019IA<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Soyons clairs : les dirigeants d\u2019aujourd\u2019hui ne doivent pas commencer \u00e0 coder des mod\u00e8les d\u2019apprentissage automatique, mais ils doivent comprendre comment l\u2019IA peut remodeler leur fonction, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019analyse pr\u00e9dictive dans la finance, de mod\u00e9lisation du comportement des clients dans le marketing ou d\u2019automatisation intelligente dans les op\u00e9rations. Ils doivent \u00e9galement comprendre les limites et les risques de l\u2019IA, tout en disposant du personnel ad\u00e9quat.<\/p>\n\n\n\n

Nous assistons \u00e0 la mont\u00e9e en puissance de ce que j\u2019appelle le \u00ab\u2009dirigeant qui ma\u00eetrise l\u2019IA\u2009\u00bb. Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des experts en technologie, mais ils sont curieux, ma\u00eetrisent les donn\u00e9es et ont une longueur d\u2019avance, pour ainsi dire. Ils posent des questions diff\u00e9rentes. Ils font des paris diff\u00e9rents. Ils reconnaissent le pouvoir et le potentiel de l\u2019IA pour cr\u00e9er de la valeur, et des risques, dans l\u2019ensemble de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Ces dirigeants comprennent que l\u2019IA n\u2019est pas seulement une fonction informatique, c\u2019est un imp\u00e9ratif commercial. Ils peuvent faire le lien entre la technologie et la strat\u00e9gie, les donn\u00e9es et les d\u00e9cisions. Ils incitent leurs \u00e9quipes \u00e0 explorer l\u2019automatisation non seulement \u00e0 des fins d\u2019efficacit\u00e9, mais aussi de croissance. Ils n\u2019ont pas peur de se mettre mal \u00e0 l\u2019aise, car ils savent que le confort est la mort de l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

Des comp\u00e9tences qui ne comptaient pas il y a quelques ann\u00e9es (mais qui comptent beaucoup aujourd\u2019hui<\/strong>)<\/p>\n\n\n\n

Qu\u2019est-ce qui diff\u00e9rencie donc les dirigeants qui s\u2019\u00e9panouissent dans cette \u00e8re de ceux qui r\u00e9sistent au changement? Quelques exemples :<\/p>\n\n\n\n